Budujemy efektywny zespół

W swojej pracy zawodowej spotykam się z menadżerami z różnych poziomów organizacji, którzy w większości deklarują wielkie znaczenie efektywnego funkcjonowania zespołów. Z pozoru wszystko wydaje się właściwe – lider, który chce posiadać zgrany zespół pracujący dla organizacji… Niestety – rozczarowanie przynosi rozmowa ze wspomnianymi pracownikami – członkami zespołu.



Polski stereotyp pracy zespołowej jest następujący – wybierz ludzi do grupy, nakaż im razem pracować, kontroluj, koryguj. A przecież już dawno Antoine de Saint Exupér stwierdził, iżjeśli chcesz zbudować statek, nie przywołuj mężczyzn, żeby zdobyć drewno i rozdzielić pracę, ale rozbudź w nich tęsknotę za otwartym, nieskończonym morzem”.

Tyle się także mówi o efekcie synergii w pracy zespołowej, a tymczasem współpracujemy dopiero wtedy, kiedy zmuszą nas do tego okoliczności, albo kiedy pojawi się odpowiednie środowisko pracy, z liderem na czele. W większości wolimy samodzielność rozumianą jako “ja sam”.

Dlaczego tak jest po części odpowiadają badania naukowe. Prof. J. Hryniewicz określił dominującą w Polsce kulturę w miejscu pracy mianem “folwarcznej”. Każdy zna swoje miejsce w szeregu – szef dzieli i rządzi niczym dziedzic na folwarku, podwładny ma słuchać i wykonywać polecenia. Nakładają się na to badania prof. G. Hofstede pokazujące różnice kulturowe.

Warto zwrócić uwagę na cztery obszary, które są ważne z punktu widzenia budowy efektywnego zespół.




PDI (ang. Power Distance Index) – dystans władzy – określa relacje między przełożonymi i podwładnymi oraz między władzą a obywatelem. Określa również stopień akceptacji dla nierówności społecznych, skłonność przełożonych do konsultacji z podwładnymi, czyli stopień autorytarności władzy, oraz oczekiwany stopień posłuszeństwa wobec rodziców, przełożonych i władzy. 
Na tej skali Polacy osiągnęli wysoki indeks 68, co można interpretować, iż akceptujemy hierarchię i nie najlepiej czujemy się w sytuacji, gdy przełożony zostawia sporo przestrzeni do decyzji.  Uważamy także, iż akceptujemy sytuację w której szef ma rację tylko dlatego, iż jest szefem. Będzie to skutkowało zmniejszeniem chęci przyjmowania odpowiedzialności oraz wykazywania inicjatywy (wychylania się) przez pracowników.

IDV (ang Indvidualism) – kolektywizm i indywidualizm – wyznacza proporcje między wagą przykładaną do dobra jednostki i grupy. Większość społeczeństw jest społeczeństwami kolektywistycznymi, w których pozycję jednostki wyznacza przynależność do grupy. Grupa popiera swoich członków w zamian za co oni pozostają lojalni wobec grupy.
Uzyskaliśmy indeks na poziomie 60, co można zinterpretować tak, iż Polacy lepiej się czują, gdy nie muszą współpracować z innymi i za rezultat podjętych działań odpowiadają sami. Jakże często można usłyszeć – “jak zrobię to sam, to przynajmniej będę wiedział, że jest zrobione dobrze”.

MAS (ang. Masculinity) – kobiecość i męskość – wskazuje na zróżnicowanie ról poszczególnych płci. W każdej kulturze role kobiece to dbanie o sferę uczuć i zachowanie harmonii, a role męskie to asertywność i „przebojowość”. Jednak w kulturach kobiecych zachowania obu płci są podobne i zbliżają się do bieguna kobiecego, podczas gdy w kulturach męskich jest większe zróżnicowanie między rolami przypisywanymi płciom. Jednocześnie zachowania obu płci są bliższe bieguna męskiego niż w kulturach kobiecych.
Indeks na poziomie 64 plasuję nas w męskiej kulturze, która bardziej ceni asertywność i ambicję, niż dobre relacje z innymi. Sprzyja to oczywiście rywalizacji bardziej niż budowaniu klimatu współpracy.

UAI (ang. Uncertainty Avoidance Index) – unikanie niepewności  – Hofstede pisze, że „unikanie niepewności możemy (…) zdefiniować jako stopień zagrożenia odczuwany przez członków danej kultury w obliczu sytuacji nowych, nieznanych, lub niepewnych.” Innymi słowy określa ono stopień w jakim są oni skłonni zaakceptować nieprzewidywalność stosunków społecznych i niepewność przyszłości.
Indeks na poziomie 93 i pozycja lidera w badaniach. Obawiamy się niepewności, przyszłości, jutra, wszystkiego co nieznane. Ponieważ w nowych i niepewnych sytuacjach czujemy się niekomfortowo – unikamy ich. Nowa praca, nowe wyzwanie, nowy szef – to nieznane – zagrożenie bardziej niż szansa, dlatego bardziej wolimy obronić to co mamy, zachować status quo.
Jak zatem zbudować efektywny zespół, szczególnie obecnie – w trudnych i wymagających czasach? Jedyną skuteczną metodą wydaje się być edukacja – odpowiednie szkolenia, podczas których pracownicy z członków grup stają się wartościowymi członkami zespołów. 


Jest na pewno wiele skutecznych metod budowania efektywnych zespołów pracowniczych, bo przecież właśnie o efektywność chodzi. Przed wyborem jakiejkolwiek z nich warto pamiętać, iż budowanie zespołu to proces, a nie jednorazowy akt. To po części tak jak związek pomiędzy dwójką ludzi – buduje się go cały czas jego trwania.

Ja osobiście lubię polecać sprawdzone (na samym sobie rozwiązania). 
Dlatego polecam skorzystanie z usług profesjonalnych firm, które zajmują się prowadzeniem tego typu procesów. Liderem rynku jest niewątpliwie Agencja Eventowa Barto, która po mistrzowsku przeprowadzi ten proces.

Jeśli chciałbyś położyć pierwszą cegiełkę pod tą budowlę nazywaną zespołem, to polecę zabawę typu escape room, zaś do jej zorganizowania BrainScape. Doskonała zabawa, koktajl emocjonalny i zgranie zespołu – gwarantowane.

A Ty co byś polecił, każdy pomysł mile widziany.
Zapraszam do dyskusji.