Podczas pracy menadżerskiej stosuję dwa podstawowe narzędzia. Pierwsze z nich związana jest z rekrutacją zewnętrzną nowych pracowników, drugie z zarządzaniem podległym zespołem pracowniczym. Oba opierają się o wykorzystanie matryc. Wykorzystuje je od lat i na bazie doświadczeń modyfikuję.
Podczas prowadzenia projektów rekrutacyjnych zauważyłem, że nie jest tak, aby jakikolwiek kandydat idealnie pasował do profilu poszukiwanego pracownika. Podjęcie decyzji o zatrudnieniu przeważnie wiąże się z kompromisem.
Matryca Belbina
Jednym z wykorzystywanych przeze mnie narzędzi jest matryca Belbina. Badacz zaproponował wykorzystanie dwóch wymiarów, dzięki którym możemy ocenić przydatność danego kandydata jako przyszłego pracownika.
Są to: odpowiedniość i dopasowanie.
Wymiar odpowiedniości oznacza między innymi:
- kwalifikacje,
- doświadczenie,
- posiadane referencje,
- uzyskanie odpowiedniej akceptacji podczas rozmowy kwalifikacyjnej.
Z kolei wymiar dopasowania oznacza:
- uzdolnienia,
- wszechstronność,
- ocenę,
- dopasowanie do roli związanej z zajmowanym stanowiskiem.
Nałożenie obydwu wymiarów daje nam możliwość stworzenia matrycy. Uzyskujemy cztery typy do których możemy przypisać kandydatów.
Mogłoby się wydawać, że najlepszymi kandydatami będę osoby idealnie dopasowane, które są zarówno odpowiednie, jak i dopasowane. Wyniki badań pokazują jednak, że jest to mylące. Należy wskazać występujący paradoks. Otóż dla osoby będącej w tej grupie praca nie będzie stanowiła wyzwania i nie będzie się w niej rozwijała, gdyż jej kwalifikacje w tym zakresie są wysokie. Jest wysoce prawdopodobne, że wraz z jej podjęciem pracy ten kandydat rozpocznie poszukiwanie nowej pracy, w której nie tylko zostaną docenione jego kompetencje, ale także da ona możliwość dalszego rozwoju zawodowego.
Belbin zaleca przyjrzenie się kandydatom, którzy znaleźli się w grupie zaskakująco dopasowanych. Ci kandydaci – pomimo braku kwalifikacji formalnych – osiągają wysokie wyniki. Jest to spowodowane prawdopodobnie tym, że są zadowoleni w nowego miejsca pracy, ta zaś stanowi dla nich wyzwanie i zapewnia rozwój. Są przy tym wolne od pokus zmiany pracy, gdyż dla innych pracodawców należą do grupy nieodpowiednich.
Źle dopasowani nie osiągają sukcesów zawodowych w danym miejscu pracy. Choć posiadają kwalifikacje formalne do wykonania pracy, to nie pasują do danej organizacji i osłabiają pracę całego zespołu. Badania pokazują, że można być doskonałym specjalistą, ale nie potrafić w tym danym kontekście zawodowym wykorzystać swoich kwalifikacji.
Kandydatów, którzy znaleźli się w grupie zupełnie niedopasowanych, wyłączamy z procesu rekrutacji. Są oni zarówno nieodpowiedni, jak i niedopasowani. Z punktu widzenia naszej organizacji nie posiadają zasobów, które mogłoby być przydatne.
Wnioski przedstawione przez Belbina – nasuwają się same.
Podczas rekrutacji należy przede wszystkim zadbać, aby znaleźć kandydata dopasowanego do danego stanowiska oraz do zespołu pod kątem pełnionych ról. W dalszej kolejności należy przyglądać się jego odpowiedniości, czyli kwalifikacjom. Należy pamiętać, że kwalifikacje to coś, co się zdobywa z czasem, co można wyuczyć. Dopasowanie raczej trudno będzie osiągnąć w ramach upływu czasu. Osoby prowadzące rekrutacje zwracają uwagę na brak tak zwanej „chemii” z kandydatem. Wydaje się, że można to właśnie tłumaczyć brakiem dopasowania.
Matryca kompetencje – motywacja
Codzienne zarządzanie kapitałem ludzkim organizacji stanowi także wyzwanie dla osób odpowiadających za politykę personalną. Jednym z ważniejszych momentów tego procesu jest moment dokonywania oceny, czy to okresowej czy też doraźnej. Takim momentem jest także moment konieczności podjęcia interwencji w wypadku pracownika, który nie spełnia oczekiwań, czy wręcz źle wykonuje swoja pracę.
W mojej pracy zawodowej stosuję kolejne narzędzie jakim jest matryca uwzględniająca dwa wymiary – kompetencję oraz motywację pracownika.
Podobnie jak w poprzednim przypadku – wszystkich pracowników możemy zaliczyć do jednej z czterech grup.
Z punktu widzenia zarządczego tak samo ważnym wydaję się być odpowiednie zaklasyfikowania pracownika, jak i umiejętne podjęcie działań i zaproponowanie indywidualnych rozwiązań.
Pierwszą grupą będą stanowiły osoby zmotywowane i kompetentne. Takim nie powinno się „przeszkadzać” wykonywać swojej pracy. Możemy je tylko wzmacniać w postawach oferując na przykład pakiety motywacyjne, czy też na przykład coaching.
Osobom zmotywowanym ale niekompetentnym możemy zaproponować podniesienie kwalifikacji na przykład za pomocą szkoleń, czy też innych form zdobywania wiedzy i podnoszenia kompetencji, najbardziej dla nich odpowiednich.
Pracownikom zdemotywowanym ale kompetentnym proponuje się różnego rodzaju narzędzia motywacyjne. Należy zadbać o prewencję ewentualnego wypalenia zawodowego.
Ostatnia grupa pracowników – osób zdemotywowanych i niekompetentnych – powinna znaleźć się poza daną organizacją. Być może, ich kompetencje będą przydatne w innej organizacji, może także w niej znajdą motywujące dla siebie środowisko pracy.
